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Business Model nouvelle génération: Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers

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Uploaded by station27.cebu on February 2, 2023

Comprenez en 5 minutes le livre business model generation

Dans cette interview, Philippe Mouricou, professeur de stratégie à France Business School, nous livre son point de vue d’expert sur “Business Model : Nouvelle Génération”, d’Osterwalder et Pigneur. Véritable bible pour beaucoup d’entrepreneurs ce manuel tend à démocratiser le matrice Canvas pour élaborer son business model. Place aux explications et à l’oeil aguerri de cet enseignant chercheur.

La création de valeur

Les critères d’un bon business model

La conception du business model

Découvrir « Business model : Nouvelle génération »

Points forts du manuel

Description de la matrice d’Osterwalder

Avantages et défauts

Un livre pour entrepreneurs

Business Model : Nouvelle Génération

Le business model explique comment vous créer de la valeur

A. la définition générale de business model.

En règle générale, on parle de business model pour désigner la logique générale de fonctionnement d’une entreprise , pour montrer de quelle façon elle va créer de la valeur pour ses parties prenantes . En fait, à l’origine, la particularité de ce concept, c’est de permettre d’ analyser comment se construisent les flux de revenus et les coûts de l’entreprise . Guilhem Chéron, un des co-fondateurs de “La Ruche qui dit Oui !” utilise parfois la métaphore de la « mécanique » pour parler du Business Model. Cela résume assez bien l’idée.

B. Articuler les différentes composantes d’une entreprise

L’autre particularité du concept c’est d’ articuler différentes parties de l’entreprise alors qu’on a plutôt l’habitude de raisonner en silos, de séparer

  • la finance,
  • le marketing,
  • la stratégie.

Le business model propose une vision systémique et permet de voir comment les différents éléments interagissent les uns avec les autres. Un grand professeur de l’IAE de Lille, Alain Desreumaux, explique souvent que le business model est plus une façon d’articuler des choses existantes qu’un nouvel outil . Je pense que c’est plutôt bien vu.

Les critères déterminants d’un bon business model 

A. plusieurs business model possibles.

Je dois avouer que si j’avais la réponse, je serais probablement entrepreneur !  Ce qu’il faut voir, c’est qu’il y a beaucoup de business models possibles et probablement encore plus de business models à inventer . Le business model, c’est à la fois la représentation de votre entreprise, un outil d’analyse et de construction et aussi, une démarche consistant à expliquer comment vous créez de la valeur. Dans certains environnements, pour certaines activités, il y a peut-être des business models qui sont plus ou moins pertinents que d’autres mais je ne suis pas persuadé qu’on puisse dégager, un jour, de règle générale.

B. Un moyen de structurer votre logique d’entreprise

L’autre point important, c’est qu’au-delà du bon business model, ce qui me semble intéressant, c’est d’ utiliser cet outil comme un moyen de structurer et d’expliquer la logique d’une entreprise. C’est un outil puissant pour échanger avec d’autres entrepreneurs, avec des VCs ou avec d’autres types d’investisseurs. De ce point de vue, le bon business model, c’est celui qui vous permet d’ expliquer comment fonctionne votre entreprise et d’échanger avec vos parties prenantes.

À quoi les entrepreneurs doivent-ils veiller en priorité lors de la conception du business model ?

A. il y a plus important que le business model.

D’abord le business model n’est qu’une représentation de l’entreprise et de sa stratégie. Il ne faut d’ailleurs pas confondre business plan et business model . L’essentiel se joue donc ailleurs. Je connais des entrepreneurs qui ont passé beaucoup de temps à raffiner leur business model, à le faire évoluer, à envisager différentes combinaisons possibles… au détriment de leur projet, de leur idée, de leur proposition de valeur, du market fit.

B. Le business model n’est pas tout

La question du business model est incontournable. Maintenant, je ne pense pas qu’il faille réduire la démarche entrepreneuriale et l’innovation à cette seule question. En disant cela, je n’enlève rien à la pertinence du concept et des outils qui lui sont associés mais… disons que j’essaie de remettre les choses à leur place.

J’aurais donc tendance à dire que la priorité, c’est ce qui vient avant le business model. Avant de se demander comment on va tirer des revenus d’une idée, il faut essayer d’avoir une bonne idée. Je suis conscient du caractère extrêmement facile et probablement assez frustrant de ma réponse mais Google, Facebook ont connu une traction considérable avant même d’avoir l’esquisse du début d’un business model. En revanche, je connais peu d’entreprises ayant pu se développer avec un business model sans rien avoir d’intéressant à proposer ou sans avoir de vision.

Comment avez-vous découvert « Business model : Nouvelle génération » ?

A. un ouvrage à l’approche concrète du business model.

Je cherchais à rapprocher mes cours de stratégie de la façon dont se déroulent les workshops dans les entreprises. J’avais participé à un séminaire de recherche animé Richard Whittington sur le rôle des objets et des artefacts dans la stratégie, je venais de découvrir un certain nombre de ses travaux avec Eamon Molloy… et ça m’avait beaucoup intéressé.

Et un collègue m’a parlé de cet ouvrage qui propose une approche très matérielle, très concrète du business model . À l’intérieur, il y a beaucoup de photos de personnes construisant collectivement des business models avec des post-its, des papers boards, etc .

B. Business model generation : une approche simple et pragmatique

Auparavant, j’utilisais une autre approche du business model dans mes cours, l’approche RCOV et c’est vrai que le travail de Osterwalder et Pigneur m’a semblé beaucoup plus simple à déployer dans le cadre de mes cours. Il permet de littéralement toucher du doigt le business model, de le manipuler, de le bricoler.

On place souvent les étudiants en situation d’analyse… analyser des cas, faire des matrices, des diagnostics. Tout ceci est très bien mais je pense qu’ on apprend beaucoup plus quand on leur demande de construire des choses et de développer des idées nouvelles. C’est ce que l’ouvrage permet de faire.

Quels sont selon vous les points forts de ce manuel ? et les points faibles ?

A. business model generation est facile à lire.

D’abord, c’est un bel ouvrage. On a envie de le lire dès qu’on l’a entre les mains . C’est très rare pour un ouvrage de management.

Ensuite, il peut se lire très vite . Il peut y avoir différents niveaux de lecture et les gens peuvent très vite comprendre la structure du canvas pour en saisir ensuite les détails.

B. Mais parfois des notions survolées trop rapidement

L’inconvénient principal de l’ouvrage découle du point précédent. Le concept de business model est articulé avec beaucoup d’autres notions comme la chaine de valeur ou les ressources et compétences mais ces notions sont traitées de façon un peu superficielle, faute de place.

L’autre souci concerne les cas qui y sont décrits. Certains mériteraient d’être un peu remis à jour comme celui sur Lego qui n’est plus vraiment d’actualité.

Pouvez –vous décrire rapidement la matrice d’Osterwalder ?

A. un tableau du business model canvas.

Business model: canvas

B. Les 9 blocs du business model canvas

Le business model canvas est une représentation du business model en 9 blocs qui sont inter-reliés .

L’idée est de partir de :

  • la proposition de valeur (1), ce que l’entreprise met sur le marché, pour décrypter le modèle de revenus de l’entreprise. On va donc s’intéresser
  • (2) à ses segments de clientèle,
  • (3) aux canaux qu’elle va utiliser pour entrer en contact avec les clients (canaux de distribution mais pas uniquement),
  • (4) aux relations que l’entreprise va essayer d’avoir avec ses clients.
  • Ces éléments permettent de générer des flux de revenus (5).
  • D’un autre côté, pour mettre sur le marché cette proposition de valeur, l’entreprise va devoir accomplir certaines activités (6)
  • en utilisant certaines ressources ou certaines compétences (7).
  • Même si elle n’est pas obligée de tout faire elle même
  • car elle peut nouer des partenariats (8), ces éléments représentent des coûts (9).

C. L’objectif: expliquer la création de valeur

La mise en perspective des revenus et des coûts de l’entreprise permet d’ appréhender la façon donc l’entreprise crée de la valeur . De la valeur économique, bien sûr, mais aussi de la valeur pour la société.

Une fois qu’on a appris à jongler avec les 9 blocs du modèle, on peut envisager différentes combinaisons possibles et décrypter les business models fondés par exemple sur la gratuité, les modèles de freemium, les plateformes, les modèles qui reposent sur la longue traine. Disons que la matrice propose un langage qu’on peut ensuite utiliser pour écrire des histoires très différentes.

Quels sont les avantages de cette matrice ? et les inconvénients ?

A. avantages du business model generation.

C’est un moyen d’analyser facilement et systématiquement le fonctionnement de l’entreprise . Pour reprendre l’image du langage, il permet à tous d’utiliser le même langage et de se comprendre . C’est vraiment quelque chose d’important car pendant longtemps, la notion de business model était très floue et désignait tout et n’importe quoi. Là, c’est à la fois un vocabulaire précis mais c’est aussi un vocabulaire partagé. C’est donc un très bon outil.

B. Inconvénients du business model generation

Trop théorique parfois.

Je vois néanmoins trois principaux problèmes : d’abord, c’est un outil qui ne repose pas vraiment sur des approches conceptuelles claires . D’un certain point de vue, on peut trouver que c’est un avantage car l’outil est relativement neutre mais… disons que ça flotte quand même un peu du côté de l’assise théorique.

Pas adapté aux entreprises multi activités

Le deuxième problème , c’est que c’est un outil qui fonctionne très bien avec les entreprises mono-activité comme le sont la plupart des startups mais il devient compliqué à utiliser lorsqu’une entreprise a plusieurs activités . Si on rajoute le fait que l’entreprise va peut-être mettre en commun des ressources et compétences entre ses différentes activités pour faire des synergies mais que les activités n’ont pas forcément le même business model… ça peut vite devenir impossible à faire entrer dans les cases de la matrice.

Un outil trop figé dans le temps

Le troisième problème , qui pour moi est le plus ennuyeux, c’est le caractère très statique de l’outil . C’est vraiment la photographie de la mécanique d’une entreprise à un moment donné. La plupart du temps, les entrepreneurs font évoluer leur business model au fil du temps , ils essaient d’y apporter des petites améliorations, de préciser certains points. Ce caractère dynamique du business model est assez mal traduit dans cette matrice.

En quoi selon vous ce manuel est destiné aux « visionnaires, challengers et entrepreneurs » ?

Ahahah, je pense que ça fait partie de la politique marketing de l’éditeur. Ils vendraient probablement moins d’exemplaires s’ils avaient écrit : « cet ouvrage est destiné aux managers passéistes, suivistes et peu innovants ».

Ce serait réducteur de borner cet ouvrage aux créateurs d’entreprises . La question du business model concerne toutes les entreprises et même dans une startup, il y a énormément de personnes qui sont impliquées dans la construction du business model.

Donc j’ai envie de dire que même si vous n’êtes pas visionnaire, challenger ou entrepreneur, vous pouvez lire l’ouvrage.

Si vous avez une grand-mère qui ne comprend rien à ce qu’est une entreprise, vous pouvez aussi lui offrir, elle comprendra tout de suite !

Avez-vous d’autres livres sur le sujet à nous conseiller ?

A. lisez le livre sur le modèle d’affaires.

Sur les Business Models ? Il y a beaucoup beaucoup de choses mais je vais faire la promotion d’ une initiative que je trouve vraiment sympa . Chaque année, il y a un petit groupe de chercheurs coordonné par Anne-Laure Saives qui se réunit à la conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique. Depuis deux ans, ils ont eu la bonne idée de sortir un petit ouvrage qui reprend les propos tenus lors de ces sessions . C’est hyper simple à comprendre et en même temps très pointu. C’est publié chez JFD éditions. Le premier volume s’appelle « Modèle d’affaires » et le second, « La pratique du modèle d’affaires ».

B. Le conseil final

Pas de conseil parce que ce serait très prétentieux mais juste quelques mots pour dire qu’avec le niveau de la croissance assez désastreux que nous connaissons en France en ce moment et dans un monde qui présente, bien sûr, beaucoup d’opportunités mais qui peut aussi être assez anxiogène, nous avons besoin d’entrepreneurs innovants, créatifs, visionnaires, responsables… et s’ils ont trouvé leur business model, c’est encore mieux.

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« Business Model Generation » : les clés pour créer l'entreprise de demain

Derrière le titre anglais « Business Model Generation » se cache un livre et surtout une méthode qui rencontre un succès international. Traduit en 22 langues, un phénomène à découvrir d'urgence.

« Business Model Generation » : les clés pour créer l'entreprise de demain

Attention, ceci est un Ovni. Un Ovni parmi les ouvrages classiques de management. « Business Model Nouvelle génération » tranche dans le paysage des ouvrages spécialisés, tout autant sur la forme que sur le fond. La forme, tout d’abord. Les pages sautent aux yeux. Colorées, belles à regarder, très « designées », avec des schémas, des post-it, des dessins à foisons. Une sorte de carnet de notes, plus proches de livres de design ou de notes de voyages que d’un livre de management classique. C’est en effet à un voyage que les auteurs vous invitent : un voyage dans l’univers de tout ce qui se fait de plus novateur en matière de business model. Sur le fond, ensuite. Ce livre  est une méthode. Une méthode pour aider à concevoir des business models innovants, à dépasser les traditionnels modèles économiques et aider ses lecteurs à concevoir les entreprises de demain.

Le livre en chiffres

- 9 ans de recherche et de pratique - 470 coauteurs - 28 456 post-it utilisés !!!!

En détail, cela donne un livre très pragmatique, en plus d’être graphique, divisé en cinq parties.

Cette matrice est la base. Les auteurs y décryptent les neuf blocs de base qui servent à concevoir les modèles économiques. Ces neuf blocs permettent  de décrire l’économie de l’entreprise, la façon dont elle envisage de gagner de l’argent, en décrivant les quatre grandes dimensions de toute entreprise : les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière.  Obscur ? Non, on est ici dès le début dans du concret, avec un tableau, la matrice, que chacun peut remplir à partir des propres caractéristiques de son projet ou de son entreprise. Exemples à l’appui !

Ici sont présentées les grandes typologies de modèles économiques novateurs : dégroupage, longue traîne, le modèle économique gratuit, etc. Une source d’inspiration

Cette partie peut surprendre mais est en totale adéquation avec la nature même du livre. Car la démarche du designer est proche de celle d’un entrepreneur. Les auteurs nous donnent ici des clés, des techniques pour apprendre à concevoir des modèles économiques. Pour les auteurs, « la démarche du designer  est une démarche de questionnement : comment créer le nouveau, découvrir l’inexploré, donner forme aux idées. » Ici, d’une méthode pour mieux connaître le client à celle sur la génération des idées, du prototypage à la pensée virtuelle, vos idées prendront corps.

Place à la remise en question du modèle économique à l’aune de l’environnement. Un business model aussi bon soit-il ne peut exister et réussir qu’en prenant en compte son environnement. Avec en particulier un zoom sur la stratégie Ocean Bleu, méthodologie objet d’un best-seller, permettant d’interroger les propositions de valeurs et explorer de nouveaux segments de clients.

A vous de jouer ! Cette partie présente un processus générique permettant de concevoir vos propres business models. Le tout, loin d’être abstrait, est émaillé d’exemples. Apple y figure en bonne place, bien évidemment, avec notamment le décryptage du business-model de l’Ipod. Même chose pour Google. C’est aussi l’occasion de découvrir des initiatives moins connues mais tout aussi inspirante. 

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Business Model nouvelle génération - Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers - E-book - PDF

Alexander osterwalder, yves pigneur, emily borgeaud, (traducteur).

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur - Business Model nouvelle génération - Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers.

  • PERSPECTIVES

Caractéristiques

  • Date de parution 02/09/2011
  • Editeur Pearson
  • ISBN 978-2-7440-4557-8
  • EAN 9782744045578
  • Nb. de pages 288 pages
  • Taille 222 660 Ko
  • Protection num. Contenu protégé
  • Transferts max. 6 copie(s) autorisée(s)
  • Imprimable Non Autorisé
  • Copier coller Non Autorisé

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Business Model : Nouvelle génération

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Couverture du livre Business Model Nouvelle génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Résumé du livre «  Business Model Nouvelle Génération – Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers »   : À travers de nombreux outils modernes tous articulés autour d’une matrice de neuf blocs – appelée le business model canvas – ce livre nous donne la méthode pour inventer , concevoir et déployer de nouveaux modèles économiques ou pour remettre en question et faire évoluer ceux devenus obsolètes.

Par Alexander Osterwalder & Yves Pigneur , 2011, 279 pages, Pearson Education France

Titre original : “ Business Model Generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers ”

Table des matières

Chronique et résumé de «  Business Model Nouvelle génération « , de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

« Business Model Nouvelle génération » est un ouvrage qui se présente sous un format différent des livres que l’on trouve habituellement sur le sujet. En format papier uniquement, cet ouvrage est d’une belle qualité : assez grand, très visuel et conçu avec un graphisme original (beaucoup d’images, de dessins, d’illustrations). Une communauté de plus de 470 professionnels de 45 pays différents a participé à sa création.

Ce livre est présenté comme un guide destiné aux visionnaires, révolutionnaires et challengers qui :

  • Ont une âme d’ entrepreneur  ;
  • Pensent que les pratiques et méthodes d’hier sont dépassées ;
  • Veulent créer de la valeur et développer de nouveaux marchés.

Il comporte des concepts théoriques, des exercices pour la plupart à réaliser sous forme d’ateliers au sein de son entreprise, des scénarios et des exemples réels pour illustrer les aspects plus théoriques.

«  Business Model Nouvelle génération »  aborde la logique et les méthodes d’intervention des modèles économiques des plus traditionnels aux plus révolutionnaires.

L’objectif du livre Business Model Nouvelle génération

Il y a toujours eu des innovations. Cependant, depuis quelques années, le phénomène devient de plus en plus important et bouleverse le paysage économique.

L’environnement devient très concurrentiel. L’objectif de «  Business Model Nouvelle génération »  est alors de nous aider, dans ce contexte, à positionner notre modèle ou à envisager sa refonte.

Inventer des modèles économiques, c’est envisager de nouvelles façons de créer de la valeur pour les entreprises, les clients et la société dans son ensemble. Remplacer des modèles obsolètes.

Pour cela, «  Business Model Nouvelle génération » répond à comment :

  • Inventer, concevoir et déployer ces nouveaux modèles économiques ;
  • Remettre en question et faire évoluer ceux qui sont devenus obsolètes ;
  • Transformer des idées visionnaires en modèles économiques révolutionnaires défiant les acteurs traditionnels, ou leur donnant une nouvelle jeunesse.

La structure du livre

L’ouvrage est divisé en cinq grandes parties :.

  • La matrice du modèle économique : un outil pour la description, l’analyse et la conception de modèles économiques.
  • La typologie des modèles économiques : basée sur les concepts des plus grands entrepreneurs et penseurs du monde entrepreneurial.
  • Le design : des techniques qui nous aident à concevoir des modèles économiques.
  • La stratégie : réinterprétée selon le modèle économique.
  • Un processus générique : pour nous aider à concevoir des business models innovants, reprenant tous les concepts, techniques et outils proposés dans «  Business Model Nouvelle génération » .

Les deux derniers chapitres sont consacrés aux :

  • Perspectives : les auteurs proposent cinq problématiques à explorer pour l’avenir ;
  • Coulisses de la création du livre.

Chapitre 1 – La matrice du Business Model

1.1 – définition d’un modèle économique ou business model.

Un modèle économique (ou business model ) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Le modèle économique proposé dans «  Business Model Nouvelle génération » est constitué de 9 blocs.

Ces 9 blocs :

  • Représentent visuellement l’économie d’une entreprise, c’est-à-dire la façon dont elle gagne de l’argent.
  • Les clients,
  • L’infrastructure,
  • La viabilité financière.

1.2 – Les 9 blocs de base de la matrice d’un business model

Bloc 1 : les segments de clientèle.

Les segments de clientèle définissent les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise.

Les questions que l’entreprise doit se poser pour déterminer les segments de clientèle d’une entreprise sont : Pour qui l’entreprise crée-t-elle de la valeur ? Qui sont ses clients les plus importants ?

Exemples de types de segments de clientèle décrits dans «  Business Model Nouvelle génération »  : les marchés de masse, de niche, segmentés, diversifiés, multilatéraux…

Bloc 2 : Les propositions de valeur

La proposition de valeur apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin. C’est ce qui détermine le client à choisir une entreprise plutôt qu’une autre. Ainsi, la proposition de valeur est une combinaison de produits et/ou de services qui répond aux exigences d’un segment de clientèle donné. La valeur peut être quantitative (prix, rapidité du service…) ou qualitative (design, expérience du client…).

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? À quels besoins répondons-nous ? Quelles combinaisons de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clients ?

Exemples d’éléments qui peuvent contribuer à créer de la valeur pour le client, décrits dans «  Business Model Nouvelle génération »  : la nouveauté, la performance, la personnalisation, le fait d’accompagner, le design, la marque / le statut, le prix, la réduction des coûts, la réduction des risques, l’accessibilité, la commodité / l’ergonomie…

Bloc 3 : les canaux

Les produits et/ou services (propositions de valeur) sont apportés aux clients via des canaux de communication, de distribution et de vente . Les canaux correspondent donc aux différentes façons utilisées par l’entreprise pour communiquer et entrer en contact avec ses segments de clients.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quels canaux nos clients préfèrent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement et sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats et sont les plus rentables ? Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?

On peut distinguer les canaux :

  • Directs (force de vente, ventes en ligne) des canaux indirects (magasins en propre, magasins de partenaires, grossistes),
  • Internes (force de vente, ventes en ligne, magasins en propre) des canaux partenaires (magasins de partenaires et grossistes).

Les canaux comportent cinq phases . Chaque canal peut couvrir tout ou partie de ces phases. Ces 5 phases sont :

  • La reconnaissance : faire connaître les produits-services ;
  • L’évaluation : faire évaluer les produits-services ;
  • L’achat : permettre aux clients d’acheter les produits-services ;
  • La prestation : apporter une proposition de valeur aux clients ;
  • L’après-vente : apporter un service après-vente aux clients.

Trouver la bonne combinaison de canaux pour entrer en contact avec les clients selon leurs préférences est essentiel au lancement d’une proposition de valeur sur le marché.

Bloc 4 : Les relations avec le client

L’organisation met en place et entretient des relations avec chaque segment de clientèle. Il s’agit donc des types de relations qu’une entreprise met en place avec des segments de clientèle donnés.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il qu’on entretienne avec lui ? Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ? Comment s’articulent-elles avec les autres éléments de notre business model  ?

Il existe plusieurs types de relations clients à mettre en place en fonction des objectifs stratégiques : acquérir de nouveaux clients, fidéliser des clients existants ou réaliser des ventes supplémentaires.

Exemples de catégories de relations clients décrites dans «  Business Model Nouvelle génération »  : l’assistance personnelle, l’assistance personnelle dédiée, le self-service, les services automatisés, les communautés, la co-création…

Bloc 5 : Les flux de revenus

Lorsqu’une proposition de valeur a du succès auprès de sa cible, elle génère des flux de revenus. Ce bloc correspond donc à la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils et préféreraient-ils payer ? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?

Exemples de façons de générer des flux de revenus, décrites dans «  Business model – Nouvelle génération »  : la vente de biens, le droit d’usage, les abonnements, la location/le prêt, le licensing , les frais de courtage, la publicité…

Chaque flux de revenus possède des mécanismes de prix différents. Ces revenus varient selon le type de mécanisme choisi. On distingue deux principaux types de mécanismes de prix :

  • Les prix fixes : les prix sont prédéfinis selon des variables statiques (Ex. : prix de catalogue, prix selon un modèle de produit, prix selon le type de client, prix selon la quantité)
  • Les prix dynamiques : les prix changent en fonction des conditions (Ex. : prix négociés, yield management = prix selon le moment de l’achat ou des stocks, prix du marché en temps réel selon l’offre et la demande, enchères).

Les ressources clés représentent les actifs les plus importants requis pour que fonctionne le business model de l’organisation (actifs physiques, intellectuels, humains, financiers).

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution, de nos relations avec les clients, de nos flux de revenus ?

Les ressources clés appartiennent à l’entreprise. Elles sont louées ou obtenues auprès de partenariats. On distingue quatre catégories de ressources clés  :

  • Les ressources intellectuelles : marque, brevet, droit d’auteur, partenariat…
  • Les ressources humaines
  • Les actifs physiques : sites de fabrication, machines, système informatique…
  • Les ressources financières et/ou des garanties financières : trésorerie, lignes de crédit, stock-options…

Les activités clés correspondent aux actions les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution, de nos relations clients, de nos flux de revenus ?

Les activités clés d’une entreprise peuvent être liées à :

  • La production,
  • La résolution de problèmes,
  • La plateforme ou au réseau.

Certaines activités sont externalisées et certaines ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise. Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires qui permet de faire fonctionner le business model .

On dénombre 4 grands types de partenariats  :

  • L’alliance stratégique entre des entreprises non-concurrentes,
  • La coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents,
  • Le joint-ventures (coentreprise) pour développer les nouvelles activités,
  • La relation acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Qui sont nos partenariats et fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ? Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?

Les partenariats peuvent viser des objectifs différents :

  • Optimiser l’allocation des ressources / activités et réduire les coûts,
  • Minimiser le risque et l’incertitude,
  • Acquérir certaines ressources et activités.

Les éléments du modèle économique créent la structure de coûts, c’est-à-dire tous ses coûts inhérents.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quels sont les coûts les plus importants liés à notre modèle économique ? Quelles ressources clés et quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

Il y a deux grandes catégories de structures de coûts . Il y a celles fondées sur une logique de :

  • Coûts ( cost-driven ) : on cherche à minimiser les coûts partout où cela est possible.
  • Valeur ( value-driven ) : on se préoccupe plus de création de valeur que des coûts (service premium, personnalisation du service).

Les structures de coûts peuvent posséder les caractéristiques suivantes :

  • Des coûts fixes : les coûts sont les mêmes quel que soit le volume de biens ou de services produits ;
  • Des coûts variables : les coûts varient en proportion du volume de biens ou de services produits ;
  • Les économies d’échelle : ce sont des avantages de coûts dont bénéficie une entreprise à mesure qu’augmente sa production.
  • Les économies d’envergure : ce sont des avantages de coûts dont bénéficie une entreprise du fait d’une activité plus diversifiée.

1.3 – La matrice du modèle économique, ou business model

Si seulement j’avais eu la matrice lorsque je travaillais sur un projet particulièrement compliqué […] ! Cela m’aurait énormément aidé de montrer à tous les membres du projet une représentation visuelle synthétique des enjeux, du rôle (important) de chacun dans le dispositif et des interdépendances. Nous nous serions épargné des heures d’explications, de discussions et d‘incompréhensions.

Les 9 blocs forment la matrice du modèle économique

Business model nouvelle génération modèles économiques

Le gabarit de la matrice du modèle économique est un outil concret qui :

  • Permet de construire et représenter n’importe quels modèles économiques ;
  • Favorise la compréhension, la discussion, la créativité et l’analyse.
  • Fait apparaître les 9 blocs et se scinde en deux parties : la matrice gauche pour l’efficacité et la matrice droite pour la valeur (les auteurs font la comparaison avec notre cerveau gauche guidé par la logique et notre cerveau droit guidé par les émotions).

business model canvas modèles économiques

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur conseillent de travailler sur cette matrice en utilisant de grandes feuilles de papier (un faormat de cette matrice est téléchargeable sur le site Business Model Generation ).

Comme exemple concret, le livre propose la matrice d’Apple.

business model nouvelle génération pdf gratuit

Chapitre 2 – La typologie du modèle économique, ou business model

Dans ce chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur souhaitent partager des concepts connus sous un format standard – celui de la matrice du modèle économique – afin qu’ils soient immédiatement utilisables lors de la conception d’un business model . Ces cinq concepts, ou motifs, sont : le dégroupage, la longue traîne, les plateformes multifaces, la gratuité et les modèles économiques ouverts. Un modèle économique peut inclure plusieurs motifs.

2.1 – Motif n°1 : le dégroupage

Exemples d’entreprises dégroupées : les secteurs de la téléphonie mobile et de la banque privée.

Il existe 3 différents types d’organisations dégroupées :

Les entreprises fondées sur l’innovation produit.

  • Rôle : développer des produits et services nouveaux et attractifs.
  • Économie : prix élevés, acquisition de parts de marché importants (car entrée récente sur le marché) et rapidité.
  • Culture : bataille pour les RH, faibles barrières à l’entrée, prospérité de beaucoup de petits acteurs.
  • Concurrence : focalisée sur les collaborateurs.

Les entreprises fondées sur la relation client

  • Rôle : trouver et acquérir des clients, construire des relations avec eux.
  • Économie : économies d’envergure (car coût d’acquisition de clients élevé).
  • Culture : bataille pour l’envergure, dominance d’un petit nombre de gros acteurs.
  • Concurrence : orientée service et mentalité « le client d’abord ».

Les entreprises dites « d’infrastructure »

  • Rôle : construire et gérer des plateformes qui traitent des volumes importants de tâches répétitives.
  • Économie : coûts fixes élevés (d’où quantité indispensable pour avoir des coûts unitaires faibles), économies d’échelle.
  • Culture : bataille pour la taille, dominance d’un petit nombre de gros acteurs.
  • Concurrence : centrée sur les coûts, accent sur la standardisation, la prévisibilité et l’efficacité.

Le livre fournit des exemples pour montrer concrètement comment se déclinent ces 3 activités :

  • Dans une banque privée : description des conflits et arbitrages indésirables créés par un modèle économique « groupé »).
  • Chez les opérateurs de téléphonie mobile : description de la manière dont le dégroupage permet aux opérateurs de téléphonie mobile de se focaliser sur de nouvelles activités clés.

2.2 – Motif n°2 : la longue traîne

Vendre une grande variété de produits en petite quantité.

Les modèles économiques dits de « longue traîne » visent à vendre peu, un grand nombre de produits de niche (Ex. : Netflix, eBay, You Tube, Lulu.com, LEGO, Facebook…).

Ce phénomène a été décrit par Chris Anderson. Il montre, en effet, qu’un grand nombre de produits de fond de catalogue, vendus sporadiquement, peuvent finalement, au total, représenter une part importante du chiffre d’affaires (un revenu équivalent voire supérieur à celui issu des ventes des produits best-sellers).

En fait, la configuration de la longue traîne, concernant les ventes , est la suivante :

  • Un « top 20 % » qui représente un petit nombre de produits, chacun se vendant en grandes quantités ;
  • La longue traîne (les 80 % des ventes qui restent) qui correspond à un grand nombre de produits, chacun vendu en petite quantité.

modèles économiques business model

La longue traîne va donc à l’encontre de la règle 80/20 appliquée généralement aux produits vendus.

Les facteurs de la longue traîne

Selon anderson, trois facteurs ont contribué à faire émerger ce phénomène dans le secteur des médias :.

  • La démocratisation des produits de production ;
  • La démocratisation de la distribution ;
  • La baisse des coûts de recherche pour mettre en relation l’offre et la demande.

Le modèle économique de la longue traîne doit s’accompagner de :

  • Coûts de stockage faibles ;
  • Plateformes de distribution performantes permettant une bonne visibilité aux contenus de niche.

Les auteurs nous expliquent deux exemples très parlants à propos de ce concept :

  • La transformation de l’édition (Lulu.com) :

Il est désormais possible de publier son livre soi-même (Lulu.com). Ce nouveau modèle a, en fait, inversé le modèle traditionnel centré sur le best-seller en permettant d’aider les auteurs méconnus et amateurs à mettre leurs livres sur le marché et en supprimant les traditionnels obstacles à l’entrée.

  • L’entreprise LEGO :

Les utilisateurs peuvent désormais créer leurs propres modèles et les commander en ligne ( LEGO Factory ). Ils peuvent également diffuser et vendre leurs kits en ligne ( LEGO users catalog ).

2.3 – Motif n°3 : les plateformes multifaces

Les plateformes multifaces servent d’intermédiaire entre deux groupes (ou plus) de clients distincts mais interdépendants. Elles n’ont de valeur pour un groupe de client que si les autres groupes de clients sont également présents (Ex. : Visa, Google, eBay, Microsoft Window, Financial times…).

En fait, la plateforme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes. Plus il y a d’utilisateurs, plus la plateforme prend de la valeur (effet réseau).

Dans le livre, trois exemples concrets sont développés :

  • Consoles de jeux Nintendo (PSP/Xbox), Sony (Wii) et Microsoft
  • Apple (iPod, iTunes, iPhone) : avec l’iPhone, l’entreprise est devenue l’opérateur d’une puissante plateforme multiface, l’App Store.

2.4 – Motif n°4 : la gratuité

Dans ce modèle, au moins un segment de clients important peut bénéficier d’une offre gratuite de façon continue. Le segment qui ne paye pas est subventionné par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients (Ex. : le journal gratuit Métro, Flickr, Open Source, Red Hat, Gillette, Skype, Google, téléphones mobiles gratuits…).

  • L’offre gratuite proposée par les plateformes multifaces et reposant sur la publicité  ;
  • Les services de base gratuits avec services premium en option (le modèle «  freemium » ) ;
  • Le modèle dit de « l’hameçon et du crochet » selon lequel une offre initiale gratuite ou peu coûteuse amène les consommateurs à acheter.

2.5 – Motif n°5 : les modèles économiques ouverts

Avec les modèles économiques ouverts, il s’agit de créer et de capter de la valeur en collaborant avec des partenaires extérieurs (Ex.: Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, InnoCentive).

Cette collaboration peut s’exercer dans le sens :

  • Innovation « dehors-dedans » , soit de l’extérieur vers l’intérieur => exploitation d’idées extérieures par l’entreprise

L’entreprise fait entrer des idées, des technologies ou de la propriété intellectuelle externes dans ses processus de développement et de commercialisation.

  • Innovation « dedans-dehors » , soit de l’intérieur vers l’extérieur => apport d’idées ou d’actifs inutilisés à des partenaires extérieurs

L’entreprise cède des droits de licence, ses brevets, technologies, actifs inutilisés.

Chapitre 3 – Le design, selon «  Business Model Nouvelle génération »

Dans ce chapitre de «  Business Model Nouvelle génération » , sont décrits des techniques et des outils empruntés à l’univers du design. Il s’agit de repousser les limites de la pensée, générer de nouvelles options et, au final, créer de la valeur pour les utilisateurs.

Cette partie décrit six techniques de conception de modèles économiques  : la connaissance du client, la génération d’idées, la pensée visuelle, le prototype, le storytelling et les scénarios.

Chaque technique est introduite par un exemple qui illustre sa pertinence dans la création d’un business model . Tout au long de cette partie, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur proposent aussi des exercices, ateliers pratiques et références bibliographiques.

3.1 – La connaissance du client

Il est essentiel de partir de la connaissance du client pour créer des modèles économiques.

Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du processus de conception du modèle économique. Il doit guider et motiver tous nos choix : proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec le client, flux de revenus. […] Il n’y a pas d’innovation réussie sans connaissance approfondie du consommateur – environnement, routines, préoccupations et aspirations.

Nous devons aussi savoir quels consommateurs écouter et lesquels ignorer.

La conception d’un modèle économique centrée sur le client :

Il faut, selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, arriver à passer d’un modèle économique centré sur l’organisation à un modèle économique centré sur le client. Pour cela, les questions de l’entreprise doivent évoluer de la manière suivante :

  • Que pouvons-nous vendre aux clients ? => De quoi a besoin notre client et comment l’aider ?
  • Comment toucher plus efficacement les clients ? => Comment nos clients préfèrent-ils qu’on leur parle ? Comment, en tant qu’entreprise, avons-nous notre place dans leurs routines ?
  • Quelles relations devons-nous établir avec les clients ? => Quelles relations nos clients souhaitent-ils que nous établissions avec eux ?
  • Comment gagner de l’argent avec nos clients ? => Pour quelle(s) valeur(s) nos clients sont-ils réellement disposés à payer ?

C’est un outil de «  profiler de client vraiment simple », développé par la société XPLANE, spécialiste de la pensée visuelle, qui :

  • Permet d’aller au-delà des caractéristiques démographiques des clients ;
  • Aide à comprendre son environnement, son comportement, ses préoccupations et ses aspirations ;
  • Établit un profil client pour nous guider vers de meilleurs choix de conception (concernant la proposition de valeur, la distribution et la relation client) ;
  • Amène à mieux comprendre ce pour quoi un client est disposé à payer.

Les questions à se poser pour réaliser une carte d’empathie avec son client sont :

  • Que voit-il ? => on s’interroge sur son environnement, ses amis, ce que le marché propose.
  • Qu’entend-il ? => on s’interroge sur ce que disent ses amis, ce que dit son chef, ce que disent les personnes qui comptent pour lui.
  • Que pense-t-il et ressent-il réellement ? Que dit-il ou que fait-il ? => on s’interroge sur ce qui est vraiment important pour lui, ses préoccupations majeures, ses inquiétudes et ses aspirations.
  • Que craint-il ? => on s’interroge sur sa souffrance, ses peurs, ses frustrations, les obstacles qu’il rencontre.
  • Qu’espère-t-il ? => on s’interroge sur ses gains, ses désirs/besoins, ses critères de réussite, les obstacles qu’il rencontre.

3.2 – La génération d’idées, ou idéation

L’innovation pour créer de la valeur et générer des revenus.

Concevoir un modèle économique innovant, c’est inventer de nouveaux mécanismes pour créer de la valeur et générer des revenus. L’idée est de créer des modèles originaux qui répondent à des besoins insatisfaits, nouveaux ou cachés des consommateurs.

Pour cela, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur nous conseillent de :

  • Remettre en cause les orthodoxies ,
  • Ignorer le statu quo ,
  • Oublier le passé ,
  • Ne pas nous focaliser sur les concurrents.

Une option ne renvoie pas forcément à un modèle économique de rupture. Il peut s’agir d’innovations qui bousculent les frontières d’un modèle existant pour améliorer sa compétitivité.

Les différentes manières d’engager le processus de génération d’idées

  • Les 4 épicentres de la matrice du modèle économique

Epicentres-de-linnovation business model modèles économiques

  • Les ressources  : Les innovations qui émergent de cet épicentre trouvent leur source dans l’infrastructure de l’organisation ou ses partenaires pour étendre ou transformer le modèle économique existant.
  • L’offre  : Ce type d’innovation crée de nouvelles propositions de valeur ayant un impact sur les autres blocs du modèle économique.
  • Les clients/consommateurs  : Ces innovations sont basées sur les besoins des consommateurs, une meilleure accessibilité ou une plus grande commodité. Comme toutes les innovations issues d’un seul épicentre, elles ont une influence sur les autres blocs du modèle économique.
  • Les finances  : Ce sont des innovations qui reposent sur de nouveaux flux de revenus, de nouveaux mécanismes de prix ou des structures de coûts plus performantes ayant une incidence sur les autres blocs du modèle économique.

Le changement trouve également sa source dans des domaines identifiés grâce à une analyse SWOT  : une exploration des forces, faiblesses, opportunités et menaces d’un modèle économique donné.

  • Les questions « Et si… »

Ce type de questions nous aide à nous défaire des contraintes liées aux modèles en place. Elles doivent nous provoquer, remettre en question notre façon de penser et nous déranger.

Le processus de génération d’idées 

  • La composition de l’équipe :

Business model nouvelle génération modèles économiques

Pour être efficace, l’équipe doit être constituée de divers profils. Une équipe diversifiée est une équipe dont les membres  :

  • Appartiennent à différentes unités de business ;
  • Sont d’âges différents ;
  • Ont des domaines de compétences distincts ;
  • Représentent différents niveaux hiérarchiques ;
  • Possèdent des parcours divers ;
  • Sont issus de différents horizons culturels.
  • L’immersion :

Elle peut durer plusieurs semaines ou la durée de quelques ateliers (recherches, études des clients ou des prospects, évaluation de nouvelles technologies ou de modèles existants, carte d’empathie).

  • L’expansion :

On recherche la quantité d’idées (et non pas la qualité). Pour maintenir la dynamique créative , maximiser le nombre d’idées et éviter que les critiques n’interviennent trop tôt, il est essentiel de définir des règles de brainstorming :

  • Ne pas se disperser,
  • Faire respecter les règles,
  • Penser visuellement,
  • Mettre en condition.
  • Les critères de sélection :

À cette étape du processus, il s’agit de définir des critères pour réduire son choix à un nombre d’idées raisonnable en fonction du contexte, du temps de déploiement, du potentiel de revenus, des éventuelles résistances des clients et de l’impact sur l’avantage concurrentiel.

  • Le prototypage :

Une fois les critères de sélection définis, on ramène le nombre d’idées à une liste de trois à cinq innovations. Puis, on utilisera la matrice pour voir et évaluer chaque idée sous la forme d’un prototype de modèle économique.

3.3 – La pensée visuelle

La pensée visuelle consiste à utiliser des outils visuels comme les images, dessins, graphiques, Post-it pour donner du sens et alimenter la discussion. En fait, on l’utilise souvent dans les rapports, mais il est intéressant de l’employer davantage dans les discussions.

Deux techniques de pensée visuelle

  • L’utilisation de Post-it  :

Les Post-it représentent des conteneurs d’idées que l’on peut ajouter, ôter, déplacer à sa guise d’un élément du modèle économique à un autre. Ils sont un catalyseur du débat sur la stratégie.

Business model nouvelle génération modèles économiques

  • L’utilisation de dessins en association avec la matrice :

L’être humain est plus réceptif aux images qu’aux mots. En effet, les images ou dessins délivrent instantanément un message. Ils permettent de faire voir, d’expliquer et de communiquer son modèle économique via une représentation simple.

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Quatre processus rendus plus performants avec la pensée visuelle

  • La compréhension :

La matrice du modèle économique est une carte conceptuelle qui fonctionne comme un langage visuel, c’est un guide illustré de toutes les informations nécessaires pour donner forme à un modèle économique.

Elle permet de :

  • Représenter et voir, de façon simplifiée, la réalité d’une entreprise, avec ses processus, ses structures et ses systèmes.
  • Connaître les éléments d’un modèle économique et comprendre l’interdépendance entre ses éléments.
  • Le dialogue :

En permettant de visualiser le modèle économique, l’image rend le business model tangible et durable. Ce dernier devient un point de référence auquel les participants peuvent se référer à tout moment. L’image apporte, ainsi, un vocabulaire commun qui facilite une compréhension collective entre participants : tout le monde parle le même langage et de la même chose.

  • L’exploration d’idées :

Les idées positionnées dans la matrice, servant de point de départ, vont en déclencher de nouvelles. La matrice devient alors un outil ludique pour explorer une multitude d’idées.

  • La communication :

Une histoire visuelle convaincante qui accompagne notre discours augmente nos chances de vendre nos idées et projets (en interne, à des tiers, collaborateurs ou investisseurs potentiels). En effet, les images, par leur impact immédiat, renforcent notre argumentation et communiquent immédiatement la situation de notre organisation, ce qui doit être fait, comment et à quoi pourrait ressembler l’avenir.

Pour illustrer les idées du chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent, en images, l’exemple de Skype. Puis, ils proposent un atelier : expliquer un modèle économique en racontant une histoire visuelle, image par image (avec PowerPoint ou, pour plus d’effets, avec des Post-it ). Ce genre de présentation permet à un public d’assimiler progressivement les informations.

3.4 – Le prototypage

Les prototypes représentent de potentiels futurs modèles économiques. Dès lors, le prototypage est un outil de réflexion qui :

  • Permet de rendre des concepts abstraits tangibles ;
  • Facilite l’accueil et l’exploration d’idées nouvelles ;
  • Amène à sonder différentes directions vers lesquelles conduire notre business model.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur nous invitent à oublier l’ancienne façon de penser pour adopter une nouvelle façon de penser. Ainsi, on doit évoluer de la manière suivante :

  • Un nombre limité de modèles économiques domine un secteur => Il existe plusieurs modèles économiques par et entre secteurs.
  • Le secteur dicte les modèles économiques (dehors-dedans) => Les modèles économiques transforment les secteurs (dedans-dehors).
  • Pensée linéaire => Pensée opportuniste.
  • Choix précoce de modèle économique => Recherche exploratoire de modèle économique.
  • Business model centré sur la mise en œuvre => Business model centré sur le design.
  • Business model centré sur l’efficacité => Business model centré sur la valeur et l’efficacité.

Adopter la design attitude , c’est réfléchir de manière approfondie à plusieurs types de modèles économiques pour ensuite développer une argumentation en faveur d’un modèle donné.

Il s’agit, en fait, de découvrir des modèles économiques nouveaux et plus performants en élaborant diverses options stratégiques via de nombreux prototypes. On explore alors des idées nouvelles, voire absurdes ou irréalisables, en ajoutant et en supprimant des éléments à chaque prototype.

Selon les auteurs, cette expérimentation peut être conduite à différents niveaux :

  • Un dessin sur une serviette en papier : donner les grandes lignes et les points forts d’une idée rudimentaire.
  • La matrice élaborée : explorer ce qu’il faudrait pour que l’idée marche.
  • L’argumentaire : examiner la viabilité de l’idée.
  • Le test terrain : étudier l’acceptation par les clients et la faisabilité.

Pour terminer cette partie sur le prototypage :

  • Un exemple concret est développé : huit différentes façons de publier des livres (chaque prototype met en lumière différents éléments de son modèle).
  • Un exercice est proposé : la recherche d’un nouveau modèle économique pour une activité de conseil.

3.5 – Le storytelling

Le storytelling , pour quoi faire .

  • Présenter le nouveau :

Une bonne histoire est une manière convaincante de présenter les grandes lignes d’une idée.

Expliquer un nouveau modèle économique qui n’a jamais été expérimenté, c’est comme décrire un tableau. Mais raconter une histoire qui dit comment le modèle crée de la valeur, c’est comme appliquer des couleurs sur la toile. Cela rend les choses tangibles.
  • Défendre ses idées auprès des investisseurs :

Raconter une histoire qui montre comment notre business model résout le problème d’un client transmet instantanément notre idée à nos auditeurs. C’est plus clair et cela permet ensuite d’expliquer notre modèle en détail.

  • Recueillir l’adhésion des collaborateurs :

Capter l’attention et la curiosité de ceux qui nous écoutent ouvre la voie à des discussions de fond. L’histoire est alors l’outil idéal pour susciter l’adhésion. L’être humain est, en effet, plus sensible aux histoires qu’aux arguments.

Faites entrer en douceur vos auditeurs dans le nouveau ou l’inconnu en construisant un récit à partir de la logique de votre modèle économique.
  • Donner vie aux modèles économiques :

On peut facilement donner vie à notre nouveau modèle économique en élaborant une histoire. Les histoires courtes qui mettent en scène un seul protagoniste sont préférables. En fonction du public, il est possible d’utiliser différents personnages avec des perspectives différentes : soit une perspective entreprise / collaborateur, soit une perspective client.

  • Rendre le futur concret :

Les histoires sont des outils intéressants pour mettre en scène différentes visions de l’avenir. Cela aide à :

  • Remettre en cause l’ordre établi et susciter des idées ;
  • Justifier l’adoption d’un nouveau modèle économique.

Il existe différentes manières de raconter une histoire (paroles + images, clip vidéo, jeu de rôles, texte et image, BD…). Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients. On adaptera donc notre technique selon le public auquel on s’adresse et le contexte de notre présentation.

3.6 – Les scénarios

Les scénarios participent au processus de développement du modèle économique en donnant « de la chair au contexte ».

Dans le livre «  Business model Nouvelle génération » , deux types de scénarios sont présentés :

  • Un scénario qui repose sur la connaissance des clients et qui se déroule dans différents contextes coté clients.

L’exemple de scénarios écrits par un opérateur de services de téléphonie mobile est détaillé (ces services utilisent le GPS et cherchent à développer de nouveaux modèles économiques innovants).

  • Un scénario qui met en scène de futurs environnements auxquels pourrait être confronté un modèle économique.

L’objectif est, en fait, d’imaginer, en détail, des possibles futurs. Cet exercice aide les innovateurs à déterminer le business model le plus pertinent pour chacun des environnements car il :

  • Oblige à s’interroger sur les évolutions possibles d’un modèle sous certaines conditions ;
  • Permet de mieux comprendre le modèle et les éventuelles adaptations à y apporter.

En somme, ce type de scénario aide à envisager l’avenir. On parle alors de « planification par scénario ».

Pour clore le chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent un exemple dans l’industrie pharmaceutique et proposent un exercice de scénarios pour l’avenir.

Chapitre 4 – La stratégie,  selon «  Business Model Nouvelle génération »

4.1 – l’environnement.

Acquérir une bonne connaissance de l’environnement de son entreprise permet de construire des modèles économiques plus solides et plus compétitifs. De même, comprendre les changements actuels nous aide à mieux adapter notre modèle économique à des forces extérieures instables.

Afin de mieux appréhender « l’espace de conception » de son modèle, il est judicieux de cartographier quatre grandes dimensions de son environnement  :

Les forces du marché (analyse du marché).

  • Les enjeux : repérer les enjeux clés qui orientent et transforment notre marché.
  • Les segments-marché : identifier les principaux segments du marché, décrire leurs attraits et déterminer de nouveaux segments.
  • Les besoins et les demandes : cerner les besoins du marché et évaluer les réponses qui y sont apportées.
  • Les coûts de changement : décrire les éléments concernant l’attrition des clients au profit des concurrents.
  • Les attraits revenus : identifier les éléments concernant l’attrait des revenus et le pouvoir de fixation des prix.

Les forces du secteur (analyse concurrentielle)

  • Les concurrents (acteurs historiques) : repérer les acteurs établis et leurs atouts.
  • Les nouveaux entrants : identifier les nouveaux acteurs et déterminer si leur modèle économique est différent du vôtre.
  • Les produits et services de substitution : exposer les potentiels substituts à nos offres (incluant ceux émanant d’autres secteurs et marchés).
  • Les fournisseurs et autres acteurs de la chaîne de valeur : identifier les acteurs clés de la chaîne de valeur dans notre secteur et ceux émergents.
  • Les stakeholders : préciser quels acteurs peuvent influencer notre organisation et notre modèle économique.

Les tendances clés (prospective)

  • Technologiques : identifier les tendances technologiques qui pourraient menacer notre modèle économique, ou, au contraire, favoriser son évolution ou son amélioration.
  • Réglementaires : décrire les réglementations et les tendances réglementaires qui influencent notre modèle économique.
  • Culturelles et sociétales : repérer les grandes tendances sociétales qui pourraient avoir un impact sur notre modèle économique.
  • Socio-économiques : dessiner les grandes lignes des tendances socio-économiques pertinentes pour notre modèle économique.

Les forces macroéconomiques (macroéconomie)

  • La situation économique : analyser le contexte sous un angle macroéconomique.
  • Les marchés financiers : détailler la situation actuelle des marchés financiers pour nos besoins en capitaux.
  • Les matières premières et autres ressources : rechercher les prix actuels et les tendances de prix pour les ressources nécessaires à notre modèle économique.
  • L’infrastructure économique : décrire l’infrastructure économique du marché sur lequel notre entreprise intervient.

Pour illustrer comment peut être concrètement réalisé l’étude de l’environnement, les auteurs citent l’exemple de l’industrie pharmaceutique.

4.2 – L’évaluation des modèles économiques

Établir un diagnostic du modèle économique régulièrement est indispensable. Cela permet à l’entreprise d’évaluer sa position sur le marché et de s’adapter soit en procédant à des améliorations, soit en innovant.

Le livre mentionne deux types d’évaluation :

  • Exemple d’ Amazon : évaluation d’ensemble du modèle économique de vente en ligne.
  • Exemple SWOT qui analyse forces, faiblesses, opportunités et menaces.

L’analyse SWOT pose 4 questions simples mais essentielles :

  • Les 2 premières concernent les forces et les faiblesses de l’entreprise : ces questions permettent d’évaluer l’organisation de l’intérieur.
  • Les 2 suivantes concernent les opportunités qui s’offrent à l’entreprise et les menaces auxquelles elle est confrontée : ces questions permettent d’évaluer la position de l’organisation dans son environnement.

Il est important de soumettre à ces quatre questions :

  • La configuration d’ensemble de notre modèle économique ;
  • Les neuf blocs de la matrice du business model : les auteurs proposent une check-list (listes de questions) pour aider à réfléchir à chaque bloc de son modèle.

Ces deux types d’évaluation (image d’ensemble et composants) sont, en effet, complémentaires.

Au final, le diagnostic SWOT apporte :

  • Une image de la position actuelle de son entreprise (forces et faiblesses) ;
  • Des trajectoires pour l’avenir (opportunités et menaces).

4.3 – La stratégie Océan bleu et business model

Qu’est-ce que la stratégie océan bleu  , l’idée essentielle de la stratégie océan bleu est :.

Au lieu de rester sur son marché traditionnel et d’apporter des modifications incrémentales à son marché économique, l’entreprise doit chercher à créer un espace de marché entièrement nouveau grâce à une différenciation fondamentale. Il ne s’agit donc plus de l’emporter sur la concurrence avec les armes traditionnelles du secteur, mais de créer de nouveaux espaces stratégiques à l’aide de ce que les auteurs appellent « l’innovation-valeur ».

L’objectif est alors de pouvoir, en même temps :

  • Augmenter la valeur pour les clients en créant de nouveaux avantages et services ;
  • Réduire les coûts en éliminant les caractéristiques ou les services de moindre valeur.

Cette démarche s’appuie sur un outil analytique appelé la « grille des quatre actions », actions elles-mêmes basées sur quatre questions clés :

  • Exclure : quels facteurs considérés depuis des années par notre secteur comme des éléments de compétitivité est-il possible d’éliminer ?
  • Renforcer : quels éléments faut-il renforcer ?
  • Atténuer : quels éléments doivent être atténués ?
  • Créer : quels éléments, absents jusqu’ici du secteur, doit-on créer ?

Pour illustrer ce qu’est la stratégie Océan bleu, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent deux exemples : Le Cirque du Soleil et la Wii de Nintendo.

4.4 – La gestion de plusieurs modèles économiques

Le défi des entreprises est de déployer et de gérer de nouveaux modèles tout en entretenant ceux qui existent.

Pour nous aider à gérer simultanément nos nouveaux modèles économiques et les modèles économiques traditionnels, Constantinos Markides propose une grille à deux variables :

  • La première variable exprime le degré de conflit entre les modèles ;
  • La seconde variable exprime la similitude stratégique.

Le livre «  Business Model Nouvelle génération » nous explique deux manières de procéder : soit par une intégration, soit par une séparation progressive des modèles économiques.

Pour bien comprendre, trois exemples sont développés :

  • L’horloger suisse SMH : qui a choisi la voie de l’intégration pour son nouveau modèle économique Swatch dans les années 80.
  • Le groupe alimentaire suisse Nestlé : qui a choisi la voie de la séparation pour lancer Nespresso.
  • Le fabricant automobile allemand Daimler qui n’a pas encore arrêté son choix pour son concept de location automobile car2go

Chapitre 5 – Le processus, selon «  Business Model Nouvelle génération »

5.1 – les cinq phases de la conception d’un business model.

Le processus décrit par les auteurs est une base qu’ils proposent de personnaliser en fonction de son organisation. Par ailleurs, il faut noter que la progression entre les différentes phases n’est pas forcément linéaire.

Le processus comporte cinq phases :

Phase n°1 : mobiliser.

Cette phase consiste à mettre en place les conditions nécessaires à la réussite du projet. On se concentre sur le décor à planter.

  • Cadrer les objectifs du projet,
  • Tester les idées préliminaires,
  • Réunir une équipe.
  • Facteurs-clés de réussite : réunir les bonnes personnes, les bonnes expériences et les bonnes connaissances.
  • Danger : surestimer la valeur des idées initiales.

Cette phase consiste à collecter et analyser les éléments indispensables pour engager la réflexion. On se concentre sur l’immersion.

  • Sonder l’environnement,
  • Étudier des clients potentiels,
  • Interroger des experts,
  • Chercher ce qui a déjà été essayé (qu’est-ce qui a échoué et pourquoi ?),
  • Collecter des idées et des points de vue.
  • Connaissance et compréhension approfondies des marchés cibles potentiels,
  • Observer au-delà des frontières traditionnelles qui définissent les marchés cibles.
  • Trop de recherches : risque de perdre de vue les objectifs,
  • Recherche biaisée du fait d’une adhésion précoce à certaines idées.

Cette phase consiste à créer et tester des options viables, puis à choisir les meilleures. On se concentre sur le questionnement.

  • Brainstorming,
  • Prototypage,
  • Co-création avec des collaborateurs de toute l’entreprise,
  • Capacité à se projeter au-delà du statu quo.
  • Atténuer ou exclure les idées téméraires,
  • Tomber trop vite amoureux d’une idée,
  • Phase d’exploration de plusieurs idées de modèle économique.

Cette phase consiste à déployer le prototype du modèle sur le terrain. On se concentre sur l’exécution.

  • Communiquer et impliquer,
  • Gestion de projet,
  • Capacité et volonté d’adapter rapidement le modèle,
  • Aligner « l’ancien » et le « nouveau » modèles.
  • Danger : une dynamique faible ou lente.

Cette phase consiste à adapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché. On se concentre sur l’évolution.

  • Explorer l’environnement,
  • Évaluer régulièrement son modèle économique,
  • Rajeunir ou repenser son business model ,
  • Aligner les modèles économiques au sein de l’organisation,
  • Gérer les synergies ou les conflits entre modèles.
  • Perspective sur le long terme,
  • Pro-activité,
  • Gouvernance des modèles économiques.
  • Dangers : devenir victime de son propre succès et ne pas savoir évoluer.

Business model nouvelle génération modèles économiques devenez un entrepreneur

5.2 – Le point de départ de la démarche d’innovation

La création d’un modèle économique, lorsqu’elle entreprend la création d’un nouveau modèle économique, une entreprise poursuit l’un des quatre objectifs suivants :.

  • Répondre à des besoins de marché existants non satisfaits ;
  • Lancer de nouveaux produits, services ou technologies sur le marché ;
  • Améliorer ou modifier un marché déjà existant avec un meilleur modèle économique ;
  • Créer un nouveau marché.

Dans les entreprises qui existent depuis longtemps, une réflexion sur la conception d’un nouveau modèle économique est généralement engagée pour une des quatre raisons suivantes :

  • En réaction à une crise du modèle existant (il se peut même que l’entreprise ait failli mourir).
  • Pour s’adapter à l’évolution de l’environnement : elle va alors ajuster, améliorer ou défendre le modèle existant.
  • En vue d’une expansion : elle lance, dans ce cas, de nouveaux produits, services ou technologies sur le marché.
  • Pour préparer l’avenir en explorant et en testant des modèles économiques complètement nouveaux qui pourraient remplacer les modèles en place.

Chapitre 6 – Les perspectives, selon «  Business Model Nouvelle génération »

6.1 – la conception de modèles économiques à but non lucratif, on parle ici du secteur public et du secteur associatif. dans ces secteurs, il existe, en fait, deux types de modèles d’entreprises :.

  • Ceux financés par des fonds extérieurs ;
  • Les modèles dits « de triple bilan » ayant une mission écologique et/ou sociale forte.

Selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, résoudre les grands problèmes actuels nécessite de nouveaux modèles économiques audacieux. Ils expliquent alors comment la matrice du business model peut être utilisée pour piloter des modèles économiques à but non lucratifs innovants.

Aussi, du fait de leurs sources de revenus distinctes, ces deux modèles ont des configurations et des contraintes très différentes qu’il est important de prendre en considération dans l’utilisation de la matrice.

6.2 – La conception de modèles économiques assistée par ordinateur

Pour inventer des modèles innovants, on ne saurait certes se passer de la créativité humaine mais les systèmes assistés par ordinateur peuvent nous aider à appliquer aux modèles des manipulations plus sophistiquées et plus complexes.

Dans cette partie, les auteurs de «  Business Model Nouvelle génération » font un état des lieux des avantages de la conception de modèles économiques en version « papier » et en version « assisté par ordinateur ».

Parmi les avantages de la conception d’un business model assisté par ordinateur, on peut citer :

  • La facilité de création, stockage, manipulation et suivi des modèles économiques ;
  • Le fait qu’elle permet de collaborer à distance ;
  • La possibilité de simulations (financières notamment) rapides et complètes ;
  • Une conception facilitée : systèmes critiques, bases de données de modèles économiques, idées de motifs, mécanismes de contrôle.

6.3 – Les relations entre modèles économiques et business plans

Un business plan a pour but de décrire un projet et sa mise en œuvre. Il peut aussi servir de guide pour le déploiement.

Les auteurs de «  Business Model Nouvelle génération »  suggèrent d’élaborer son business plan en six grandes parties  :

  • Les profils
  • Les raisons pour lesquelles nous sommes une équipe gagnante
  • La vision, la mission et les valeurs de l’organisation
  • Le fonctionnement de notre modèle économique
  • La proposition de valeurs
  • Les marchés cibles
  • Le plan marketing
  • Les ressources et les activités clés
  • L’analyse rentabilité
  • Les scénarios et les projections ventes
  • Les dépenses d’équipement
  • Les coûts d’exploitation
  • Les besoins en financements
  • Le contexte économique
  • L’analyse du marché et les tendances clés
  • L’analyse de la concurrence
  • Les avantages concurrentiels de notre modèle
  • Les projets
  • La feuille de route
  • Les facteurs limitatifs et obstacles
  • Les facteurs clés de réussite
  • Les risques particuliers et les contre-mesures

6.4 – Les difficultés du déploiement des modèles économiques

Il y a cinq domaines à mettre en cohérence  :.

  • La stratégie : quels sont nos objectifs stratégiques et comment pilotent-ils notre business model ?
  • La structure : de quel type de structure organisationnelle a besoin notre modèle économique ?
  • Le processus : quels flux, processus et workflows d’informations sont nécessaires à notre modèle économique ?
  • Les récompenses : de quel système de récompenses a besoin notre modèle, et comment motiver nos « troupes » ?
  • Les collaborateurs : de quel genre de collaborateurs, dotés de quelles compétences, a besoin notre modèle et quel est l’état d’esprit qui correspond à notre modèle ?

6.5 – La mise en cohérence des modèles économiques et des systèmes d’information des entreprises

Il est fondamental que les systèmes d’information soient en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Dans cette partie, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur expliquent comment associer la matrice à une approche dite « d’urbanisation du système d’information », à travers trois perspectives : stratégie, applications et technologie.

Conclusion de «  Business Model Nouvelle Génération – Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers »  de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

La première chose qui m’a frappée, avec ce livre, c’est son graphisme : très visuel, très ludique et très esthétique. Le papier et la conception graphique sont également de très belle qualité.

Ensuite, au niveau du contenu, «  Business Model Nouvelle génération  » apporte le langage, les outils et les techniques nécessaires à tout entrepreneur désireux de concevoir de nouveaux modèles innovants et compétitifs, et cela, d’une façon synthétique et simplifié. Le canvas de la matrice est un outil facile à utiliser pour accompagner l’idée d’un nouveau projet. Les exercices sont bien expliqués. Le contenu plus théorique est illustré d’exemples réels et de visuels parlants.

Pour ces raisons, «  Business Model Nouvelle génération  » est un ouvrage très pédagogique. Par son apparence et son contenu clair et agréable, cet ouvrage se différencie vraiment des autres livres de marketing sur le marché.

Les points forts et le point faible du livre Business Model Nouvelle Génération

Points forts  :.

  • Le format attractif du livre : son graphisme et ses illustrations soignées et ludiques en font un très beau livre, agréable à lire ;
  • Un juste dosage entre théorie et mise en pratique ;
  • Des exercices bien expliqués et des exemples parlants ;
  • Un contenu dense tout en étant synthétique, structuré, schématisé, facile à comprendre.

Point   faible :

  • Le livre n’existe pas en format électronique (cela dit, on peut comprendre étant-donné l’importance accordée à l’esthétique de l’ouvrage).

Ma note :

Le petit guide pratique du livre Business Model Nouvelle Génération d’Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Les trois facteurs du business model nouvelle génération  :.

1. Inventer, concevoir et déployer ces nouveaux modèles économiques ;

2. Remettre en question et faire évoluer ceux qui sont devenus obsolètes ;

3. Transformer des idées visionnaires en modèles économiques révolutionnaires défiant les acteurs traditionnels, ou leur donnant une nouvelle jeunesse.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Business Model Nouvelle Génération d’Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

1. comment le public a accueilli le livre business model nouvelle génération de alexander osterwalder & yves pigneur .

Après sa parution en septembre 2011, Business Model Nouvelle Génération a connu un succès époustouflant au point où il est devenu un best-seller. Près de deux millions d’exemplaires ont été vendus.

  2. Quel fut l’impact du livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ?

Ce livre a apporté aux lecteurs des moyens efficaces, pratiques et éprouvés pour leur permettre d’analyser, de développer et de mettre en œuvre des modèles d’entreprise performants.

3. À qui s’adresse le livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ?

Il s’adresse à toute personne (dirigeants, consultants, entrepreneurs, managers, etc.)  prête à appliquer des modèles innovants pour créer de la plus-value.

4.Quel est l’objectif du livre Business Model Nouvelle Génération  ?

L’objectif du livre Business Model Nouvelle génération »  est de nous aider à positionner notre modèle ou à envisager sa refonte.

5.Quels sont les objectifs stratégiques à mettre en place pour une meilleure gestion de la relation-clients ?

Pour une meilleure gestion de la relation-clients, il faut :

  • Acquérir de nouveaux clients
  • Fidéliser des clients existants
  • Réaliser des ventes supplémentaires

Les forces du marché (analyse du marché) vs Les forces du secteur (analyse concurrentielle)

Qui est alexander osterwalder .

Alexander Osterwalder : Auteur du livre Business Model Nouvelle Génération.

Alex Osterwalder est un auteur, conférencier et consultant spécialisé dans les modèles d’entreprise. Fondateur de Strategyser, une société de logiciels spécialisée dans le développement d’outils et de contenus pour l’innovation stratégique et la gestion. Il est l’inventeur de la matrice du modèle d’entreprise, qui est utilisée dans de nombreux secteurs par des entreprises aussi diverses que Coca-Cola, GE, P&G, Mastercard, Ericsson, LEGO, 3M, etc. Il donne des conférences dans des entreprises de premier plan du monde entier et dans des universités de premier plan.

Qui est Yves Pigneur ?

Yves Pigneur : Auteur du livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Business Model Nouvelle Génération.

Professeur de gestion et de systèmes d’information à l’Université de Lausanne, Yves Pigneur a aussi enseigné à la Georgia State University. Il a pris part à de nombreux projets de recherche sur la conception de systèmes d’information, l’ingénierie des spécifications, la gestion des technologies de l’information et le commerce électronique.

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Business Model Generation - Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Business Model Generation - Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Découvrez tout ce qu’il faut savoir sur les modèles d'affaires les plus révolutionnaires et les plus innovants sur le marché aujourd'hui..

Les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur ont développé le livre «Business Model Generation» pour expliquer les modèles optimisés et adaptés aux besoins actuels du monde des affaires.

Car, de nos jours, pour atteindre leurs objectifs et surmonter les difficultés, les industries ont besoin de modèles solides, capables d'atteindre leurs objectifs de manière efficace et dynamique.

Donc, pour améliorer les processus existants et aussi pour développer et mettre en œuvre de nouvelles idées, en recherchant le succès d'une entreprise et l'adéquation des produits ou des services, rien de mieux qu'un modèle d'entreprise optimisé, n'est-ce pas?

Un modèle commercial efficace est vital. Il permet à votre entreprise d'identifier vos clients, votre marché cible, vos partenaires potentiels, de vérifier le total des coûts associés, la provenance de vos capitaux et, surtout, la meilleure façon d'apporter une valeur ajoutée aux clients.

Tous les principaux enseignements du livre «Business Model Generation» sont présentés dans ce résumé, lisez la suite!

À propos du livre «Business Model Generation»

«Business Model Generation» , écrit par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, est un effort conjoint incroyable des co-auteurs, avec la contribution de 470 employés de plus de 45 pays différents.

Publié en France par PEARSON en 2011, le livre dispose de 288 pages et il a été publié sous le nom «Business Model Nouvelle Génération».

Osterwalder et Pigneur ont réuni et modélisé les différentes idées et concepts pour créer ce guide flexible et facile à comprendre pour créer des modèles commerciaux innovants!

Ce livre a un format vif et coloré, plein de figures, de dessins, de graphiques et d'images qui vous aident à mieux comprendre son contenu et qui contient des informations très recherchées, basées sur des expériences réelles.

À propos des auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Alexander Osterwalder est auteur, conférencier et consultant en modèles commerciaux. Il est également cofondateur de Strategyzer , une plateforme logicielle de services spécialisée dans le modèle Canvas .

Yves Pigneur est diplômé en informatique et professeur de gestion des systèmes d'information à l'Université de Lausanne, en Suisse. De plus, il est considéré comme un excellent mentor pour les stratégies commerciales.

Tous deux étaient coauteurs des ouvrages «Value Proposition Design: How to Build Value Proposition» et «Business Model You: The Personal Business Model» .

À qui s'adresse ce livre?

«Business Model Generation» est recommandé à tous les entrepreneurs, hommes d'affaires et spécialistes du marketing à la recherche d'une introduction aux modèles commerciaux efficaces.

En outre, les lecteurs, quelle que soit leur profession, peuvent apprécier le livre et mieux comprendre les éléments clés du monde des affaires et du marché.

Les idées principales du livre «Business Model Generation»

  • Les neuf principaux éléments d'un modèle commercial Canvas ;
  • Les normes du modèle commercial;
  • Le Canvas pour créer et réinventer des entreprises, en renforçant et en améliorant leurs performances;
  • Les modèles d'entreprise sont: Modèles commerciaux désagrégés, la Long Tail , Modèle livre et Modèles commerciaux ouverts;
  • Plus important qu'avoir un modèle d'entreprise, il faut le revoir et le remodeler fréquemment.

Vue d'ensemble: Élaborer le plan pour les entreprises de l'avenir

D'après Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, les nouvelles technologies et leur mise en œuvre rapide dans les organisations permettent l'émergence des modèles commerciaux les plus divers qui changent radicalement la routine des industries et, par conséquent, du commerce.

Un exemple bien connu est Apple avec iTunes . La société a réussi à révolutionner l'industrie de la musique avec son application innovante.

Définition du modèle d'entreprise

Selon les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans le livre «Business Model Generation» :

«Un modèle d'entreprise décrit la logique de création, de diffusion et de capture de la valeur par une organisation.»

Ainsi, les modèles commerciaux constituent un bon moyen de créer ou d' améliorer les produits ou les services d'une entreprise , en définissant de manière stratégique les éléments clés impliqués dans l'agrégation de la valeur pour un service client spécifique.

Construire un modèle d'entreprise

La planification stratégique d' un modèle d'entreprise innovant est un processus très complexe et, comme le décrivent Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, peut ressembler à un «chaos» structurant, nécessitant beaucoup de créativité.

Le modèle commercial de Canvas est un excellent cadre pour faciliter le brainstorming, susciter la pensée critique, l'inventivité et l'ingéniosité des employés impliqués, en surmontant la difficulté précédente.

Le modèle d'affaires Canvas

Le modèle Canvas est un cadre flexible et dynamique qui se présente comme une excellente façon de décrire les neuf éléments essentiels d'un modèle d'affaires graphiquement.

Contrairement au modèle linéaire, le cadre Canvas est généralement créé sur une feuille de papier divisée en neuf sous-cadres ou blocs , chacun représentant les composants du modèle commercial.

De cette manière, il est possible d'identifier de manière rapide et visuelle les points principaux d'une entreprise, leur relation complexe et, selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, les logiques que les entreprises entendent utiliser pour gagner de l'argent.

L'évolution des aspects du modèle en cours de développement est également facilitée par la caractéristique visuelle de Canvas et sa séparation par blocs.

Cependant, la méthode encourage la réflexion dans l'ensemble de l'organisation et non de manière opportune .

Vue d'ensemble: Les neuf éléments constitutifs

Les éléments clés d'un modèle d'entreprise permettent de partager et de décrire rapidement le fonctionnement d'une entreprise pour tous les employés.

Ces éléments présentés dans le livre «Business Model Generation» sont répartis en neuf blocs: clients, offres, infrastructure et viabilité financière de manière innovante. Consultez les sections suivantes!

1. Segmentation de la clientèle

Le marché de masse et le marché de niche présentent une approche très différente . Alors que le marché de masse fonctionne avec des produits généraux appelés head tail , les marchés segmentés (de niche) se concentrent sur la variété ou la long tail .

Les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur expliquent que pour travailler avec Canvas , vous devez sélectionner les types de clients qui seront les cibles de votre modèle d'entreprise et que votre entreprise souhaite servir . En règle générale, certaines entreprises sélectionnent plus d'une base ou d'un groupe de clients.

Ainsi, pour choisir votre part de clients sur le marché, vous devez identifier les types de personnes que votre entreprise génère le plus de valeur et, ensemble, quels sont vos clients les plus importants - ceux qui justifient l'existence de votre entreprise.

2. Relation client

Le livre «Business Model Generation» souligne qu'une entreprise établit des moyens de se relier aux marchés de segments distincts de trois manières différentes:

  • Assistance personnelle: interaction humaine entre clients et consommateurs;
  • Libre-service: vous donnez à votre client la possibilité de se servir avec son propre effort;
  • Systèmes automatisés: le client ne dépense pas d'énergie, il attend pendant que le produit lui atteint.

Le type de relation que votre entreprise choisira dépend de la branche d'activité. Mais gardez à l'esprit que cela a un impact direct sur l'expérience utilisateur , qu'elle soit positive ou négative. La décision d'établir une relation est donc extrêmement importante.

3. Proposition de valeur

Aussi appelée groupée d'avantages, la proposition de valeur ou la valeur ajoutée du produit ou service est précisément ce qui incite les clients à préférer faire affaire avec vous plutôt qu'avec son concurrent.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur soulignent dans «Business Model Generation» qu'il est très important pour cela que vous puissiez satisfaire les besoins de vos clients!

La création de valeur passe par de nouveaux produits avec des points différentiels et des fonctionnalités innovantes. Améliorer les performances du produit est également un excellent moyen de le faire.

4. Canaux de vente

Les canaux de vente d'une entreprise sont son portail de communication et d'interaction avec les clients. C'est à travers eux que l'entreprise peut atteindre la part de marché souhaitée et montrer la valeur de ses produits aux consommateurs.

Cherchez à sélectionner les meilleurs moyens de connecter, distribuer et vendre vos produits et services. De nos jours, l'Internet est le principal canal de communication.

5. Structure des coûts

Cela couvre tous les coûts liés à des activités et des ressources clés (qui seront décrites dans les prochaines sessions), utilisées pour maintenir le modèle opérationnel en activité.

Les entreprises peuvent être classées pour leurs coûts de deux manières différentes:

  • Coût orienté: Optimisation et réduction des coûts;
  • Valeur orientée: Se concentre sur la valeur ajoutée au produit (coût en arrière-plan).

Quelle que soit la cote de votre entreprise, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans «Business Model Generation» recommandent que vous offriez des rabais et des promotions pour attirer les clients, en compensant le coût par les bénéfices.

6. Partenaires clés

«Business Model Generation» souligne que le fait de s'associer de manière stratégique à d'autres entreprises peut contribuer à l'élargissement et à la protection de sa part de marché, dans la mesure où il existe une forte compétitivité sur le marché contemporain.

De cette manière, il est possible, grâce à la tactique de partenariat et d'alliance avec des rivaux du marché, ou à la «coopétition» (coopération + concurrence), de réduire les risques et les coûts grâce à la sous-traitance, par exemple.

7. Source de revenus

Les sources de revenus sont les artères d'un modèle ou, plus intuitivement, tout l'argent généré. Les flux de trésorerie générés par les ventes de produits à des clients segmentés ou par des paiements périodiques tels que des licences et des signatures en sont des exemples.

Chaque type de source de revenus nécessite des mécanismes de tarification différents. Selon les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans «Business Model Generation» , il peut s'agir d'un prix fixe ou d'un prix dynamique (négociable ou variable). Le prix des hôtels, par exemple, peut varier en fonction de la période de l'année.

8. Ressources clés

Les ressources clés sont l'un des facteurs les plus importants pour une entreprise car, selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, c'est à travers elles que l'organisation parvient à maintenir son plan d'affaires en place.

Elles peuvent être de plusieurs types: physiques, financiers, intellectuels, en fonction du domaine d'activité de votre entreprise. Les matières premières ou les équipements de production, tels que les tours et les fraiseuses, sont un exemple de ressource physique.

9. Activités clés

D'après «Business Model Generation» , les activités clés comprennent toutes les actions nécessaires et habituelles, essentielles pour engager les clients et générer des bénéfices. En plus des ressources clés, elles aident votre plan d'affaires à rester opérationnel.

Un exemple d'activité clé peut être l'utilisation de gestion des connaissances ou de services de consultation pour le dépannage.

Vue d'ensemble: Standards commerciaux

Les modèles d'affaires ont tendance à suivre certaines tendances ou similitudes , comme le soulignent Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur livre «Business Model Generation» . Ils mettent en évidence certains types, tels que les modèles commerciaux désagrégés, la long tail, le modèle libre et les modèles ouverts.

Modèles commerciaux désagrégés

Exposé dans le livre «Business Model Generation» , ce type de modèle présente trois types d'activité de base: l'innovation du produit; gestion de la relation client et gestion de l'infrastructure. Mais en raison de leurs aspects économiques, culturels et concurrentiels différents, ils sont séparés ou désagrégés.

De cette manière, il n'existe aucune intersection ni jonction entre chacune des entreprises, c'est-à-dire qu'il n'y a pas de relation commune entre les trois éléments. Un exemple présenté dans le livre est celui d'une banque privée, qui peut servir directement des clients clés et externaliser d'autres services.

Le modèle commercial de Long Tail

La «Long Tail» se concentre sur la vente d'une grande variété de produits de niche personnalisés et de petite niche sur les différents marchés segmentés.

Les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur expliquent que ce type de vente peut être aussi lucratif que le modèle traditionnel du marché de masse, qui propose des produits uniques et peu variés. Les auteurs soulignent également le faible coût des stocks de la Long Tail.

Le modèle libre

Le modèle d'affaires libre tourne généralement autour de l'offre gratuite de produits ou de services à certains types de clients ciblant d'autres clients.

Les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur mettent en évidence une variante spécifique de ce modèle appelée système «freemium» . Il s'agit essentiellement de la fourniture de services de base incomplets dans lesquels les utilisateurs doivent payer pour la version complète.

Modèles commerciaux ouverts

D'après le livre «Business Model Generation» , dans ce type de modèle, une entreprise a pour objectif de collaborer avec une autre organisation externe afin de créer de la valeur pour son activité tout en augmentant sa productivité .

Le livre donne l'exemple du conglomérat P&G qui a augmenté sa productivité interne en matière de recherche en collaborant avec des universités et d'autres entreprises dans le cadre de ses recherches.

Vue d'ensemble: Révision et remodelage des modèles d'affaires

Une entreprise a besoin de faire un diagnostic sur une base régulière , cherchant à évaluer la faisabilité de son modèle d'affaires utilisé et sa pertinence pour une utilisation future.

«Business Model Generation» recommande d'utiliser analyse de SWOT (en Français, FFOM ) pour vérifier l'état des Forces , des Faiblesses , des Opportunités et des Menaces de votre entreprise par rapport à chacun des neuf éléments commerciaux.

Cette analyse permet de relever la situation actuelle du modèle économique actuel, reflétant ses forces et ses faiblesses. En outre, cela permet de prévoir les futurs changements possibles grâce à des opportunités réalisables et à une escalade de la menace associée.

L'importance du changement

Les auteurs Alexander Osterwalder et Yves Pigneur révèlent que ce n'est pas une bonne pratique de s'en tenir aux modèles d'entreprise, car avec l'évolution constante combinée avec le temps, ils deviendront éventuellement obsolètes , nécessitant des modifications, une recherche d'améliorations ou même de nouveaux modèles.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Chris Anderson explore le modèle libre de manière complète dans son livre «The Long Tail» , car pour lui, le «libre» est un concept qui a fait ses preuves. C'est une stratégie de marketing importante et aussi un excellent modèle commercial pour générer des profits.

Pour Marcus Buckingham et Donald Clifton, auteurs du livre «Now, Discover Your Strengths» la clé pour augmenter la productivité de l'entreprise est de se concentrer sur les forces des employés au lieu de vivre en essayant d'améliorer les faiblesses.

Enfin, dans «Value Generation» , l'entrepreneur brésilien Flávio Augusto montre comment, au lieu de travailler uniquement pour le capital, il est important de générer de la valeur pour les clients. Si vous générez de la valeur dans la vie des autres en retour, ils en généreront pour vous.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

«Business Model Generation» nous présente des moyens de guider notre entreprise à travers des modèles simples, en soulignant les neuf aspects essentiels de sa construction, chacun avec sa particularité et son importance.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur abordent également l'ensemble du processus pour appliquer la méthodologie Canvas , sans épuiser le sujet, mais en cherchant à inculquer aux lecteurs une capacité créative et novatrice visant l'amélioration continue.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «Business Model Generation» ?

Que pensez-vous de «Business Model Generation» de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur? Laissez-nous vos commentaires pour que nous sachions ce que vous pensez et que nous vous offrions toujours le meilleur!

Si vous souhaitez lire cet ouvrage dans son intégralité, cliquez sur l'image ci-dessous:

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Business Model nouvelle génération - Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers - Grand Format

Alexander osterwalder, yves pigneur, emily borgeaud, (traducteur).

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur - Business Model nouvelle génération - Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers.

  • PERSPECTIVES

Caractéristiques

  • Date de parution 01/09/2011
  • Editeur Pearson
  • Collection Strategyzer
  • ISBN 978-2-7440-6487-6
  • EAN 9782744064876
  • Format Grand Format
  • Présentation Broché
  • Nb. de pages 288 pages
  • Poids 0.754 Kg
  • Dimensions 24,1 cm × 19,0 cm × 2,0 cm

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L'atout principal de l'ouvrage : sa présentation dynamique, avec un travail de graphisme & de maquette de belle qualité qui rendent agréables des propos qui autrement pourraient être austères ou indigestes. Par conséquent, il me paraît une bonne base de départ pour mieux comprendre les enjeux et méthodes, clarifier ses idées, développer une démarche plus claire dans ses projets.

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Yves Pigneur

BUSINESS MODEL NOUVELLE GENERATION Broché – Grand livre, 2 septembre 2011

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  • Description du Livre
  • Avis Éditoriaux

Biographie de l'auteur

  • ISBN-10 2744064874
  • ISBN-13 978-2744064876
  • Éditeur PEARSON (France)
  • Date de publication 2 septembre 2011
  • Langue Français
  • Dimensions 24.2 x 2.4 x 19 cm
  • Nombre de pages de l'édition imprimée  288 pages
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Détails sur le produit

  • Éditeur ‏ : ‎ PEARSON (France) (2 septembre 2011)
  • Langue ‏ : ‎ Français
  • Broché ‏ : ‎ 288 pages
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 2744064874
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-2744064876
  • Poids de l'article ‏ : ‎ 751 g
  • Dimensions ‏ : ‎ 24.2 x 2.4 x 19 cm
  • 13 en Sciences de gestion pour l'université
  • 60 en Écoles de commerce
  • 68 en Petite entreprise

À propos des auteurs

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Yves Pigneur

Yves est professeur à HEC Lausanne depuis 1984 et a occupé des postes de professeur invité à Georgia State University, University of British Columbia, National University of Singapore et à HEC Montréal. Avec Alex Osterwalder, ils ont inventé le Business Model Canvas et co-écrit les livres à succès internationaux "Business Model Generation", "Value Proposition Design" et tout récemment "The Invincible Company". Yves et Alex sont classés n° 4 parmi les "Thinkers50's Influential Management Thinkers” et ont obtenu le Thinkers50 Strategy Award.

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